Les promesses du bonus social

C'est écrit noir sur blanc. Le rapport, remis en février dernier, à François Fillon sur « le bien-être au travail » estime que, désormais, «  la performance économique ne peut être le seul critère d'attribution de rémunération variable » des managers. Et le texte d'inciter les employeurs à y joindre des critères d e « performance sociale ».

Fin mars, Stéphane Richard a fait un premier pas. Le directeur général de France Télécom a annoncé que la part variable de ses 1.100 managers opérationnels serait indexée, à hauteur de 30 %, sur leur performance sociale. Chez Danone, la pratique est déjà en vigueur. Et alors que la saison des assemblées générales vient de démarrer, d'autres industriels pourraient leur emboîter le pas. Selon une étude menée par Capitalcom, en 2010, dix sociétés du CAC 40 se seraient dotées d'outils similaires. Parmi elles : Axa, Crédit Agricole, GDF Suez, Vinci, Schneider Electric ou encore Vivendi… A fortiori par temps de crise, «  il s'agit de prouver que les dirigeants sont mobilisés », souligne Jean-Claude Delgènes, directeur général de Technologia, spécialisé dans la prévention des risques professionnels.

Quantifier le bien-être

Banque, industrie, technologies ou services… à chacun sa recette. « Au Crédit Agricole, les objectifs non économiques se déclinent en trois champs : managériaux, satisfaction clients et création de valeur sociétale », rapporte Capitalcom. De même, chez GDF Suez, la part variable des managers est déterminée « pour 15 % en fonction d'un objectif solidarité ». Et sous la houlette d'Henri Lachmann, président de son conseil de surveillance et une des plumes du rapport, Schneider Electric confirme que «  la part variable de rémunération d'une partie des managers du groupe comprendra des critères relatifs à l'empreinte carbone ainsi qu'à la santé et la sécurité ». Mais sur le terrain, André Jean, délégué syndical CGT, affirme ne pas encore avoir été informé de l'existence de tels outils.

Car pour les employeurs, joindre l'acte à la parole tient du casse-tête. Et pour cause ! Si les sociétés savent redistribuer les bénéfices issus d'un résultat chiffré, quantifier le bien-être de leurs collaborateurs est plus délicat. Quels critères retenir ? Comment choisir les bons indicateurs ? «  C'est incroyable le temps qu'il faut pour trouver l'indicateur performant ! », souffle Muriel Pénicaud, DGRH de Danone et coauteur du rapport. A ses yeux, les indicateurs doivent «  concerner tout le monde, être simples et pas trop nombreux » mais aussi « quantifiables, mesurables, objectivables » pour que les comportements progressent dans le temps.

Pour l'heure, les entreprises puisent dans la boîte à outils des managers : ainsi, le nombre de jours de formation ou les promotions de salariés, que l'on peut supposer favoriser leur bien-être sont autant de données quantifiables à augmenter. Chez Danone, le développement des hommes (promotions internes et hausse du nombre d'heures de formation par salarié) est l'un des deux indicateurs sociaux intégrés dans les objectifs des 1.500 directeurs. Le second étant la sécurité (baisse chiffrée du nombre d'accidents de travail avec arrêt). Les résultats sont probants : malgré la crise le nombre d'heures de formation est resté stable, et les accidents de travail ont reculé de 20 % par an. Depuis 2007, Danone a peaufiné l'outil en y incluant l'environnement : «  Si les accidents dans votre équipe baissent de 25 % au lieu des 15 % prévus, que vous avez augmenté vos efforts en matière de formation et que vous avez réduit vos émissions carbone, vos 30 % de bonus peuvent devenir 45 % »,explique Muriel Pénicaud.

Quantifiables également, le taux d'absentéisme, le turnover ou les jours de grève, a priori révélateurs de mal-être, seraient à réduire. Chez France Télécom, «  la réflexion est en cours sur les modalités précises » d'application des bonus sociaux. Mais, outre un système de notation des dirigeants par leurs salariés auquel pourrait être rattachés en partie les bonus, le nombre de jours de grève et le taux d'absentéisme des équipes figurent parmi les indicateurs envisagés. Les syndicats craignent des dérives.

De fait, comment savoir si le fait d'évaluer un manager acariâtre sur la base de l'absentéisme ou du nombre de jours de grève de ses équipes ne le rendra pas plus implacable encore envers ses collaborateurs ? Et, une sanction financière en cas de baisse insuffisante des accidents du travail ne risque-t-elle pas d'inciter un responsable d'usine à gommer certains chiffres ? «  La méthode peut pousser les cadres à faire pression sur les salariés accidentés pour qu'ils prennent un congé maladie sans déclarer d'accident de travail », avertit Christian Geisler, délégué syndical CGT Danone produits frais. «  Récemment, un salarié qui s'était blessé la main dans une usine a dû se contenter de deux jours d'arrêt maladie classique », renchérit Michel Coudougnes, délégué CFE-CGC chez Danone, qui reconnaît, toutefois, que de telles dérives «  ne seraient pas imaginables en cas d'accidents graves  ». Même les baromètres peuvent introduire des biais. «  Je vois beaucoup de groupes réaliser des enquêtes internes pour mesurer la satisfaction ou le bien-être des salariés. Or la plupart du temps, les salariés répondent ce qu'ils s'imaginent que la direction attend d'eux », raconte Jean-Claude Delgènes.

En outre, ces mesures financières suffiront-elles à faire reculer les risques psychosociaux ? Pas sûr. Car le danger est de les répercuter sur les cadres intermédiaires et de «  clouer au pilori le manager qui n'a pas réussi à gérer telle situation », poursuit Jean-Claude Delgènes.

Chantier de longue haleine

Le phénomène doit être décortiqué en amont. «  Il faut parvenir à déterminer si le manager est "stresseur" ou si la cause du stress est extérieure à lui », ajoute Pierre-Eric Sutter, fondateur du cabinet Mars, spécialisé dans le conseil en performance sociale. Car le stress peut aussi être dû à une procédure ou même à une représentation erronée du salarié. «  Dans ce cas, il faut déculpabiliser le manager et le pousser à communiquer sur la réalité des choses », précise-t-il.

C'est un chantier de longue haleine. «  Tout se joue en amont, au niveau de l'organisation, du dialogue social et du management », admet Muriel Pénicaud. Pour Pierre-Eric Sutter : «  Aujourd'hui, cette prime en est la preuve, on a tendance à tout miser sur les objectifs individuels sans se préoccuper du collectif. Or la responsabilité sociale doit s'accompagner de règles sociales : il faut réglementer ! »

Néanmoins, le bonus social a ouvert une brèche. «  Au moins, il y a un début de prise de conscience », reconnaît Michel Coudougnes. Le pli est pris. « Il y en aura toujours qui traîneront des pieds, admet Christian Larose, vice-président du Conseil économique, social et environnemental et coauteur du rapport, mais le phénomène est irréversible. »

TATIANA KALOUGUINE, Les Echos